Zmiana zakresu prac, dodatkowe koszty, presja harmonogramu i brak podpisanego aneksu. Jak zabezpieczyć kontrakt i rozwiązać spór, zanim trafi do arbitrażu?
W dużych projektach offshore wind harmonogram nie zawsze pozwala czekać na zakończenie negocjacji kontraktowych. Zmienia się zakres prac, dostępność jednostek, warunki pogodowe, sekwencja montażu lub wymagania techniczne. Niejednokrotnie decyzję operacyjną trzeba podjąć natychmiast.
Co jednak zrobić, gdy wykonawca otrzymuje polecenie wykonania dodatkowych prac, ale strony nie uzgodniły jeszcze ich ceny, wpływu na harmonogram ani formalnej zmiany kontraktu?
To jedno z zagadnień, które stanowiły punkt wyjścia do naszej dyskusji podczas XV Międzynarodowej Konferencji Offshore Wind Logistics & Supplies, zorganizowanej przez PIMEW w Gdańsku w dniach 21–22 października 2026 r.
Miałem przyjemność moderować panel dotyczący kontraktowania usług i dostaw pomiędzy głównymi wykonawcami (Tier 1) a poddostawcami. W debacie uczestniczyli przedstawiciele Seaway7, Smulders, ZRB Janicki, Grupy Przemysłowej Baltic, Baltic Power i DEME.
Rozmawialiśmy o gotowości przedsiębiorców do kontraktowania, trudnych klauzulach, podziale ryzyk, odpowiedzialności finansowej oraz sposobach rozwiązywania sporów.
Jednym z najbardziej praktycznych tematów było zarządzanie zmianami w trakcie realizacji kontraktu.
Case study: najpierw prace, potem formalności?
Wyobraźmy sobie następującą sytuację.
Polski poddostawca realizuje kontrakt na rzecz międzynarodowego wykonawcy zaangażowanego w budowę morskiej farmy wiatrowej.
W trakcie projektu dochodzi do zmiany harmonogramu. Konieczna okazuje się wcześniejsza mobilizacja zespołu, wykorzystanie dodatkowego sprzętu oraz przeprowadzenie prac, których nie przewidywał pierwotny zakres umowy.
Przedstawiciel głównego wykonawcy informuje:
„We need to proceed now. We will sort out the commercial details later”.
Polski poddostawca chce utrzymać dobrą relację biznesową. Wie też, że ewentualne opóźnienie może wpłynąć na cały projekt. Mobilizuje więc dodatkowych pracowników, zamawia usługi i wykonuje polecone prace.
Nie otrzymuje jednak ani formalnego Variation Order, ani jednoznacznego potwierdzenia dodatkowego wynagrodzenia.
Kilka tygodni później pojawia się problem.
Główny wykonawca kwestionuje część kosztów. Twierdzi, że prace mieściły się w pierwotnym zakresie kontraktu albo nie zostały prawidłowo zatwierdzone.
Poddostawca argumentuje, że działał na polecenie kontrahenta i poniósł rzeczywiste, udokumentowane wydatki.
Obie strony mają swoje argumenty. Jednocześnie nadal muszą współpracować, aby zakończyć projekt.
Żeby nie było wątpliwości – to modelowy, hipotetyczny przykład ryzyka kontraktowego, a nie opis konkretnego sporu pomiędzy uczestnikami konferencji.
Jak można było temu zapobiec?
Zmiana zakresu prac nie powinna oznaczać automatycznej zmiany kontraktu
W kontraktach offshore wind, podobnie jak w dużych projektach infrastrukturalnych, istone znaczenie ma procedura zarządzania zmianą, czyli Variation Management lub Change Management.
Wykonawcy powinni jeszcze przed podpisaniem kontraktu wiedzieć:
- kto jest uprawniony do wydawania poleceń zmiany;
- w jakiej formie należy je przekazywać;
- kiedy należy zgłosić wpływ zmiany na wynagrodzenie lub harmonogram;
- jakie dokumenty potwierdzają wykonane prace;
- czy wykonawca musi kontynuować prace, gdy strony nie uzgodniły jeszcze wszystkich skutków zmiany.
Samo polecenie operacyjne nie musi być równoznaczne z prawnie skuteczną zmianą zakresu kontraktu albo akceptacją dodatkowego wynagrodzenia.
Co więcej, polecenie wydane przez przedstawiciela kontrahenta nie zawsze pochodzi od osoby uprawnionej do zaciągania dodatkowych zobowiązań finansowych.
Przykładowy element klauzuli — Variation Order
„Zmiana zakresu prac mająca wpływ na wynagrodzenie lub termin realizacji wymaga zatwierdzenia przez należycie umocowanych przedstawicieli Stron w formie określonej w kontrakcie. Dokument zmiany powinien wskazywać co najmniej jej zakres, wpływ na wynagrodzenie, wpływ na harmonogram oraz uzgodnione zasady rozliczenia”.
W praktyce warto jednak przewidzieć również procedurę pilnych zmian, gdy uzgodnienie pełnej wyceny przed rozpoczęciem prac nie jest możliwe.
Takie rozwiązanie może obejmować wydanie ograniczonego polecenia rozpoczęcia prac (Limited Notice to Proceed), określenie maksymalnej wartości prac wykonywanych przed ostatecznym rozliczeniem oraz ustalenie terminu uzgodnienia pozostałych warunków.
Ważne, aby takie polecenie odpowiadało wymaganiom formy przewidzianym w kontrakcie i zostało wydane przez właściwie umocowane osoby.
Oczywiście nie ma tu mowy o tworzeniu biurokratycznych barier dla realizacji projektu. Chodzi o to, aby szybkość działania nie oznaczała rezygnacji z bezpieczeństwa kontraktowego.
Dokumentowanie zmian i roszczeń: czas działa na niekorzyść nieprzygotowanych
Kolejnym elementem są postanowienia dotyczące zgłaszania roszczeń (Claims Notification).
W wielu kontraktach międzynarodowych przewiduje się stosunkowo krótkie terminy na zgłaszanie zdarzeń mogących wpływać na wynagrodzenie lub czas realizacji.
W zależności od treści umowy i prawa właściwego uchybienie terminowi może mieć poważne konsekwencje kontraktowe.
Dlatego każdy poddostawca powinien mieć wewnętrzną procedurę dokumentowania zmian, obejmującą m.in. polecenia, korespondencję, raporty dzienne, karty pracy, mobilizację sprzętu i koszty dodatkowe.
Przykładowy element klauzuli — Early Notification
„Wykonawca zawiadomi zamawiającego bez zbędnej zwłoki, nie później niż w terminie 5 dni roboczych od uzyskania wiedzy o zdarzeniu, które może wpływać na zakres prac, wynagrodzenie lub termin realizacji. Zawiadomienie powinno identyfikować zdarzenie, jego przewidywane skutki oraz dostępne na danym etapie dokumenty. Szczegółowe roszczenie zostanie przedstawione w terminie określonym w kontrakcie”.
Termin pięciu dni ma tutaj charakter przykładowy. W konkretnej umowie należy go uzgodnić z pozostałymi mechanizmami zgłaszania roszczeń, a także wyraźnie określić skutki jego niedochowania.
Bardzo istotna jest również możliwość aktualizowania roszczeń, jeżeli skutki zdarzenia ujawniają się stopniowo.
Przy kontraktach opartych na standardach FIDIC warto pamiętać o rozbudowanych procedurach zgłaszania i rozpatrywania roszczeń. Równie ważne jest jednak sprawdzenie, jakie modyfikacje do standardowych warunków wprowadzono w Twoim kontrakcie.
Największym ryzykiem często nie jest sam brak prawa do dodatkowego wynagrodzenia, lecz niemożność skutecznego wykazania podstaw i wysokości roszczenia albo niezachowanie procedury jego zgłoszenia.
Czy każda zmiana wymaga podpisania aneksu?
Nie każda czynność związana z realizacją kontraktu wymaga zawarcia formalnego aneksu.
Wszystko zależy od konstrukcji umowy, przyjętej procedury zmian, upoważnień przedstawicieli stron oraz prawa właściwego.
Jeżeli kontrakt podlega prawu polskiemu – zmiana lub uzupełnienie umowy wymaga zachowania formy przewidzianej przez ustawę albo strony dla jej zawarcia.
Nie można zatem automatycznie przyjmować, że wiadomość e-mail, notatka ze spotkania czy ustne polecenie skutecznie zmieniają umowę, szczególnie gdy kontrakt przewiduje formę pisemną pod rygorem nieważności.
Jednocześnie warto odróżnić formalną zmianę kontraktu od czynności wykonywanych w ramach uzgodnionych wcześniej kompetencji przedstawicieli stron.
Dobrze skonstruowany kontrakt może zawierać mechanizmy umożliwiające szybkie wydawanie i dokumentowanie określonych poleceń bez każdorazowego renegocjowania całej umowy.
Ważne jest jednak to, aby procedura była znana obu stronom jeszcze przed rozpoczęciem prac.
Gdy pojawia się spór — nie zaczynajmy od arbitrażu
Nawet najlepszy kontrakt nie wyeliminuje wszystkich konfliktów.
W dużych projektach offshore wind strony funkcjonują pod presją czasu, budżetu, zależności technologicznych i wielu uczestników łańcucha dostaw.
Spór o zakres prac, opóźnienie lub dodatkowe wynagrodzenie może szybko przełożyć się na płynność finansową poddostawcy oraz relacje z głównym wykonawcą.
Tymczasem klasyczne postępowanie sądowe lub międzynarodowy arbitraż mogą być długotrwałe i kosztowne.
Co istotne, nawet korzystny wyrok nie zawsze oznacza sukces gospodarczy.
Jeżeli przedsiębiorca przez kilka lat finansował nierozliczone prace, może nie mieć już możliwości uczestniczenia w kolejnych projektach.
Właśnie dlatego w kontraktach offshore wind warto rozbudowywać mechanizmy ADR — Alternative Dispute Resolution, czyli alternatywnych metod rozwiązywania sporów.
Nie powinny być wyłącznie dodatkiem do klauzuli arbitrażowej. Mogą stać się istotnym narzędziem zarządzania ryzykiem podczas realizacji kontraktu.
Pierwszy poziom ADR: negocjacje prowadzone na właściwym szczeblu
Pierwszym krokiem powinny być bezpośrednie negocjacje.
Nie zawsze jednak rozmowy kierowników projektu wystarczą. Osoby bezpośrednio zaangażowane w realizację prac mogą mieć ograniczone kompetencje do podejmowania decyzji finansowych, a niekiedy również silnie utrwalone stanowiska.
Dlatego w międzynarodowych kontraktach warto przewidywać klauzulę eskalacyjną typu Higher-Level Management, nazywaną także Senior Management Escalation Clause.
Jej założenie jest proste: jeżeli osoby zarządzające bieżącą realizacją projektu nie osiągną porozumienia, problem trafia na wyższy poziom decyzyjny.
Przykładowo do dyrektorów kontraktowych, członków zarządu lub osób odpowiedzialnych za relacje biznesowe pomiędzy stronami.
Przykładowa klauzula — Higher-Level Management
„W przypadku powstania sporu Strony podejmą w pierwszej kolejności negocjacje pomiędzy kierownikami projektu, prowadzone przez okres nie dłuższy niż 5 dni roboczych od pisemnego zgłoszenia sporu.
W przypadku braku porozumienia spór zostanie przekazany do rozpatrzenia przez przedstawicieli wyższego szczebla zarządzania (Higher-Level Management), uprawnionych do podejmowania decyzji dotyczących ugodowego rozwiązania sporu.
Przedstawiciele ci przeprowadzą negocjacje w dobrej wierze w terminie kolejnych 10 dni roboczych.
Jeżeli Strony nie osiągną porozumienia, każda z nich będzie uprawniona do wszczęcia procedury mediacyjnej przewidzianej poniżej…”.
Dlaczego takie rozwiązanie może być skuteczne?
Ponieważ kierownictwo przedsiębiorstwa może spojrzeć na problem szerzej niż wyłącznie z perspektywy danego roszczenia.
Może uwzględnić przyszłe kontrakty, reputację, koszty dalszego sporu oraz wpływ konfliktu na inne obszary współpracy.
Warto przy tym zadbać, aby klauzula określała osoby odpowiedzialne za eskalację, ramy czasowe oraz sposób dokumentowania wyniku negocjacji.
Powinna również przewidywać wyjątki dla pilnych środków zabezpieczających i nie może prowadzić do niekontrolowanego zagrożenia terminów dochodzenia roszczeń.
Drugi poziom ADR: mediacja
Jeżeli negocjacje na wyższym szczeblu nie przynoszą rezultatu, kolejnym etapem powinna być mediacja.
W mojej ocenie szczególnie istotne znaczenie ma tutaj mediacja branżowa — prowadzona przez bezstronną osobę, która rozumie nie tylko procedurę mediacyjną, lecz także charakter kontraktów i realia realizacji projektów offshore wind.
Dlaczego jest to ważne?
Spory w sektorze offshore mają często jednocześnie charakter prawny, techniczny, organizacyjny i finansowy.
Mediator powinien więc rozumieć znaczenie takich zagadnień jak:
- zmiany zakresu prac i ich wpływ na harmonogram;
- odpowiedzialność za opóźnienia i wzajemne zależności wykonawców;
- dokumentowanie roszczeń i rozliczanie prac dodatkowych;
- gwarancje, zabezpieczenia i ubezpieczenia kontraktowe;
- realny wpływ sporu na kontynuację całego projektu.
Mediacja różni się przy tym od arbitrażu.
Mediator nie rozstrzyga sporu za strony i nie narzuca wiążącego rozwiązania. Pomaga im natomiast wypracować porozumienie, uwzględniające również interesy biznesowe, które mogą wykraczać poza przedmiot samego roszczenia.
Przykładowa klauzula mediacyjna
„Jeżeli spór nie zostanie rozwiązany w ramach procedury Higher-Level Management, Strony podejmą próbę jego rozwiązania w drodze mediacji prowadzonej przez niezależnego i bezstronnego mediatora posiadającego doświadczenie w kontraktach infrastrukturalnych, morskich lub offshore wind.
Strony uzgodnią osobę mediatora w terminie 7 dni od wystąpienia z wnioskiem o mediację. W przypadku braku porozumienia mediator zostanie wyznaczony zgodnie z regulaminem uzgodnionej instytucji mediacyjnej.
Strony zakładają zakończenie mediacji w terminie 30 dni od pierwszego spotkania mediacyjnego, chyba że zgodnie postanowią inaczej.
Bezskuteczne zakończenie mediacji albo odmowa udziału w niej nie pozbawia Stron prawa do skierowania sporu do właściwego sądu lub arbitrażu, z uwzględnieniem pozostałych postanowień kontraktu”.
W ostatecznej wersji klauzuli należy wskazać konkretną instytucję albo skuteczny mechanizm wyboru mediatora, a także uzgodnić język, miejsce, zasady poufności i koszty postępowania.
W kontraktach międzynarodowych niezbędne będzie ponadto powiązanie takiej procedury z prawem właściwym, klauzulą arbitrażową oraz ewentualnym mechanizmem Dispute Board.
Mediacja powinna być realnie dostępnym etapem rozwiązywania konfliktu, a nie kolejną procedurą, która opóźnia możliwość ochrony prawnej.
Mediacja w sporach budowlanych — ważna zmiana przepisów w 2026 roku
Od 1 marca 2026 r. w Polsce obowiązują nowe rozwiązania dotyczące kierowania stron do mediacji w określonych sprawach gospodarczych wynikających z umów o roboty budowlane oraz umów ściśle związanych z procesem budowlanym.
Sąd kieruje wtedy strony do mediacji przed posiedzeniem przygotowawczym lub pierwszą rozprawą. Ustawa przewiduje przy tym określone wyjątki, m.in. dotyczące postępowań nakazowych i upominawczych.
Nie oznacza to jednak obowiązku zawarcia ugody ani nawet przymusowego prowadzenia mediacji.
Sama mediacja pozostaje dobrowolna.
Nie można też zakładać, że regulacja obejmuje automatycznie wszystkie kontrakty offshore wind. Wiele zależy od kwalifikacji umowy, charakteru sporu, jurysdykcji i uzgodnionego trybu rozstrzygania konfliktów.
Zmiana przepisów pokazuje jednak istotny kierunek: ustawodawca coraz wyraźniej dostrzega potrzebę polubownego rozwiązywania skomplikowanych sporów kontraktowych.
Moim zdaniem branża offshore wind nie powinna czekać na etap postępowania sądowego.
Odpowiednie mechanizmy mediacyjne warto projektować już podczas negocjowania kontraktu.
A może niezależny ekspert lub Dispute Board?
Mediacja nie jest oczywiście jedynym rozwiązaniem.
W bardziej złożonych projektach można rozważyć również udział niezależnego eksperta technicznego (Expert Determination) albo ustanowienie stałego zespołu do zapobiegania sporom i ich rozstrzygania — Dispute Avoidance/Adjudication Board (DAAB).
Są to odrębne mechanizmy, różniące się zakresem kompetencji i skutkami podejmowanych ustaleń lub decyzji.
Ich przydatność będzie zależeć od charakteru kontraktu, wartości projektu i struktury relacji pomiędzy stronami.
Warto zauważyć, że warunki kontraktowe FIDIC z 2017 r. wyraźnie akcentują zapobieganie sporom, w tym poprzez stałe mechanizmy DAAB.
Nie każda umowa w łańcuchu dostaw offshore wind wymaga oczywiście rozbudowanego Dispute Board.
W mniejszych kontraktach proporcjonalnym rozwiązaniem może być prostsza, wielostopniowa procedura:
Negocjacje operacyjne → Higher-Level Management → Mediacja branżowa → Arbitraż lub sąd.
Najważniejsze, aby strony wiedziały, kiedy, do kogo i w jaki sposób mogą zwrócić się o pomoc, zanim konflikt stanie się trudny do opanowania.
A czy w offshore wind potrzebujemy branżowego systemu mediacji?
To pytanie, które warto postawić również w kontekście kolejnych etapów rozwoju polskiego rynku morskiej energetyki wiatrowej.
W projektach uczestniczą inwestorzy, główni wykonawcy, polscy poddostawcy i liczne przedsiębiorstwa oferujące specjalistyczne usługi.
Ich interesy nie zawsze są zbieżne. Różnią się skalą działalności, możliwościami finansowymi, siłą negocjacyjną i doświadczeniem kontraktowym.
Nie można przy tym oczekiwać, że każda różnica stanowisk zakończy się ugodą.
Można jednak stworzyć warunki do tego, aby strony miały realną możliwość szybkiego, poufnego i profesjonalnego rozwiązania sporu, zanim stanie się on wieloletnim postępowaniem.
Jednym z kierunków mogłoby być rozwijanie przy organizacjach branżowych, takich jak PIMEW, systemu mediacji kontraktowych z udziałem niezależnych mediatorów i ekspertów posiadających doświadczenie w gospodarce morskiej oraz offshore wind.
Taki mechanizm wymagałby oczywiście odpowiednich gwarancji bezstronności, przejrzystych zasad wyboru mediatorów oraz zaufania zarówno wykonawców międzynarodowych, jak i polskich przedsiębiorstw.
Mógłby jednak stanowić wartościowe uzupełnienie istniejących sposobów rozwiązywania sporów.
Pięć zasad dla poddostawców offshore wind
Wracając do naszego hipotetycznego case study, przed rozpoczęciem dodatkowych prac wykonawca powinien przede wszystkim:
1. Sprawdzić kontrakt. Ustalić, kto może wydawać polecenia zmian, w jakiej formie i na jakich zasadach.
2. Niezwłocznie zgłosić zmianę. Zachować właściwą procedurę i terminy, zwłaszcza gdy zdarzenie może wpływać na wynagrodzenie lub harmonogram.
3. Udokumentować skutki. Przygotować kalkulację kosztów, dane dotyczące zasobów, harmonogramu oraz innych konsekwencji.
4. Uzyskać odpowiednie potwierdzenie. Jeżeli prace muszą rozpocząć się natychmiast, skorzystać z przewidzianego w kontrakcie mechanizmu pilnego polecenia i jednoznacznie udokumentować nierozstrzygnięte kwestie.
5. Reagować na konflikt możliwie wcześnie. Wykorzystać negocjacje, eskalację do wyższego kierownictwa, a następnie niezależną mediację, zamiast automatycznie traktować arbitraż jako pierwszy sposób rozwiązania problemu.
Żadna z tych zasad nie zastąpi analizy konkretnego kontraktu. Ich wspólnym celem jest jednak ograniczenie sytuacji, w których spór o dodatkowe prace pojawia się dopiero po poniesieniu znacznych kosztów.
Podsumowanie: dobry kontrakt powinien pomagać w realizacji projektu, a nie tylko przygotowywać strony do sporu
Jednym z ważniejszych wniosków, jakie można wyciągnąć z dyskusji o kontraktowaniu (UWAGA! kontraktowaniu, a nie „kontraktacji„) w offshore wind, jest potrzeba bardziej świadomego zarządzania ryzykiem kontraktowym.
Odpowiednio przygotowana umowa powinna nie tylko wskazywać, kto ponosi odpowiedzialność za określone zdarzenie, ale również określać, jak strony mają współpracować, kiedy pojawia się problem.
W dużych projektach offshore wind czas jest szczególnie cenny. Utrata kilku dni może wpływać na harmonogram, dostępność jednostek i koszt całego przedsięwzięcia.
Podobnie jest ze sporami. Im później strony podejmują próbę rzeczywistego rozwiązania konfliktu, tym większe mogą być jego konsekwencje finansowe i biznesowe.
I na koniec ważne zastrzeżenie: celem dobrze przygotowanego kontraktu nie powinno być wyłącznie wygranie przyszłego sporu. Powinno nim być przede wszystkim skuteczne zrealizowanie projektu — najlepiej bez konieczności prowadzenia i potrzeby rozstrzygania jakiekolwiek sporu.
Patryk Zbroja — adwokat
CEO WWLZ | Wind & Water Legal Zbroja
